L'incompétence d'un subordonné : la responsabilité de celui qui nomme
Introduction
L'incompétence d'un responsable, à quelque niveau que ce
soit, relève de la responsabilité de celui qui l'a nommé à ce poste. Cette
affirmation, aussi tranchée qu'elle puisse paraître, touche au cœur même de la
pratique managériale et de l'éthique organisationnelle. Elle invite à repenser
fondamentalement la manière dont nous attribuons les mérites et, surtout, les
torts dans la vie des entreprises et des institutions. Car si la tentation est
grande de pointer du doigt l'exécutant défaillant, une analyse lucide de la
chaîne hiérarchique révèle que la véritable responsabilité remonte souvent bien
plus haut qu'on ne le croit. Encore faut-il accepter de bousculer une culture
bien établie qui préfère la sanction du maillon faible à la remise en question
des sommets.
Le choix d'un encadrant constitue, en premier lieu, un acte
managérial stratégique qui engage directement la crédibilité de la hiérarchie.
Nommer quelqu'un à un poste de responsabilité n'est jamais un geste anodin :
c'est une décision publique, formalisée, qui engage le nom de l'institution et
la confiance de l'ensemble des collaborateurs. Or, une nomination repose sur un
double préalable : d'une part, la compétence avérée du candidat ; d'autre part,
la capacité du décideur à l'évaluer justement. Lorsqu'un responsable se révèle
inapte, la question n'est donc plus seulement celle de ses propres limites,
mais celle de la validité du jugement qui a présidé à sa désignation.
Lorsqu'une défaillance est constatée, elle met en lumière, de
manière implacable, une erreur d'évaluation ou un manque de discernement lors
du processus de recrutement ou de promotion. Le recrutement est un exercice
périlleux, fondé sur des entretiens, des références et des impressions parfois
trompeuses. Pourtant, ces incertitudes inhérentes au jugement humain ne
constituent pas une excuse ; elles appellent au contraire à une exigence accrue
de méthode. A-t-on vérifié les références ? A-t-on mis le candidat en situation
réelle ? A-t-on confronté les avis de plusieurs évaluateurs ? En l'absence de
telles précautions, la nomination relève davantage de l'intuition que de la
rigueur, et l'incompétence qui en découle devient, en toute logique, imputable
à celui qui a choisi de faire confiance sans vérifier.
Dès lors, la reddition de comptes ne doit pas se limiter à
l'exécutant, mais remonter jusqu'à l'autorité décisionnaire. Cette exigence se
heurte pourtant à une culture organisationnelle bien ancrée, qui privilégie la
sanction du maillon faible au détriment d'une remise en question des sommets.
Nombreux sont les exemples d'échecs collectifs — projets avortés, scandales
financiers, dérives éthiques — où le bouc émissaire a été trouvé au niveau
intermédiaire, tandis que les véritables décideurs demeuraient dans l'ombre.
Cette pratique, confortable à court terme, produit des effets dévastateurs :
elle démoralise les cadres, banalise l'impunité en haut lieu et installe un
profond cynisme dans les équipes qui ne se trompent pas sur la réalité des
responsabilités.
Car déléguer le pouvoir implique intrinsèquement d'en assumer
les risques et les résultats. La délégation n'est pas un transfert pur et
simple de responsabilité ; elle est un mandat assorti d'une obligation de
surveillance et de résultat. Celui qui délègue conserve, en dernière instance,
la maîtrise de l'objectif et la charge de s'assurer que les moyens mis en œuvre
y conduisent. Il ne saurait, sans se renier, recueillir le crédit des réussites
et se défausser des échecs. La délégation est un pacte symétrique : elle confie
le pouvoir d'agir, mais elle engage l'autorité sur le résultat. Accepter ce
principe, c'est reconnaître que la hiérarchie gagne sa légitimité non pas en se
protégeant, mais en répondant de ses choix.
Cette chaîne de responsabilité garantit l'intégrité de la
structure organisationnelle. Lorsque chacun sait que la décision de nommer
engage son auteur, deux conséquences vertueuses en découlent. D'abord, le
sérieux des processus s'en trouve renforcé : on nomme avec prudence, on évalue
avec rigueur, on vérifie avec soin. Ensuite, l'équité du système est restaurée
: les erreurs sont réparées à la source, et non plus payées par ceux qui n'en
sont pas responsables. Une organisation qui applique ce principe gagne en
transparence et en confiance interne, car ses membres savent que le mérite
comme la faute trouvent leur juste place. La responsabilité, ainsi conçue,
devient un ciment et non un fardeau.
Enfin, cette logique incite à une vigilance accrue dans la
gestion des talents. Le développement des compétences, la détection des
potentiels, l'accompagnement des jeunes cadres ne sont pas des fonctions
annexes de l'encadrement : ce sont ses missions cardinales. Un dirigeant qui
nomme sans préparer, qui promeut sans former, qui installe sans accompagner,
fabrique lui-même les conditions de l'échec. La gestion des talents est donc un
devoir de l'autorité, et sa négligence constitue une faute de pilotage aussi
lourde que celle de l'exécutant défaillant.
Conclusion
En définitive, reconnaître que l'incompétence d'un
responsable remonte à son nominateur, c'est refuser la facilité du bouc
émissaire et accepter la grandeur d'une véritable culture de responsabilité.
C'est aussi, paradoxalement, une école d'humilité pour les dirigeants, qui
comprennent que chaque décision de nomination les engage personnellement. Loin
d'affaiblir l'autorité, une telle exigence la renforce : elle la fonde sur le
courage de répondre de ses choix, et non sur l'art de s'en dégager. Dans un monde
où la confiance est la ressource la plus précieuse des organisations, la
responsabilité finale du nominateur n'est pas une contrainte : c'est la
condition même de la crédibilité. Dès lors, la question n'est plus de savoir
qui punir, mais bien de quelle manière chacun, à son niveau, saura honorer
l'acte de nommer.
Mustapha STAMBOULI, le 16/08/2026
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